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                                三招破解绩效鸡肋现象

                                发布时间2015-05-21 18:05:01点击数449875 次来源和君咨询

                                又到年终考核?#20445;A企业人力总监眉头紧锁绩效管理推行三年了老板认为考核结果失真员工认为考核是形式绩效管理陷入两难境地..

                                如何增强绩效管理有效性防止鸡肋现象是目前中国绩效管理最头痛的问题结合个人在咨询实践和企业经历有如下三点见解

                                一策略面找准适合自己情况的绩效管理模式

                                来自商业原生态的大量实践证明管理有规律可行但企业是独特的试?#21152;?#19968;种模式去解决所有企业的问题是行不通的

                                绩效管理模式应根据每个企业的发展阶段企业文化和管理成熟度的具体情况进行选择和确定同?#20445;?#20063;是动态调整和变化的

                                个人认为绩效管理模式可以分为四种而且一般是按从一到四的渐进模式发展

                                1接受绩效模式对于一些从未进行过绩效管理或不具备条件(如一些国企)的企业在初次建立绩效管理阶段应以形成管理习惯培育绩效文化为重点设定绩效管理模式这个模式的要点在于不追求考核的精准和管理的规范重在让员工尤其是管理层养成定期做计划做考核敢于公开自己的?#35745;?#32467;果?#35748;?#24815;检验的标准就是员工能否按要求及时进行考核考核结果能否区分员工业绩的优劣

                                2绩效考核模式对有绩效文化(执行文化透明文化)而管理基础薄弱或以生存为主的企业可优先采用绩效考核模式这个模式以指标设计精准绩效考核严格为重点检验标准是企业想要什么考核指标能否反应企业需求;考核制度能否说到做到没有特殊?#34180;?/P>

                                3绩效管理模式对于处于快速发展阶段而对管理要求较高的企业应建立以规范PDCA循环落实绩效管理为重点的绩效管理模式这个模式更倾向于发挥绩效管理在促进员工成长方面的作用检验标准是能否找?#35745;?#19994;和员工个人的短板并能?#20013;?#25913;善之

                                4战略绩效模式对于大型或处于成熟期企业可考虑建立基于战略导向全面绩效管理模式 这个模式特点是考虑企业的战略导向市场需求在技术上更多采用BSC等考核工具检验标准是绩效管理不只是事中和事后监控而要具有一定的前瞻性

                                二设计面?#21512;场?#20840;面设计绩效管理方案和流程

                                教科书和大部分人力资源咨询机构在企业导入绩效管理体系的时候只是注重绩效管理体系的内部循环(绩效计划绩效考核绩效辅导结果应用)却对绩效管理体系的系统思考不足这也是为什么?#32771;?#32489;效管理制度?#22836;?#26696;一样结果都不理想的重要原因之一

                                和君咨询认为一个层面问题的解决?#35272;德?#36753;上更高一个层次问题的解决 绩效管理本质上是一个企业的战略组织和文化的?#20174;场?/P>

                                在咨询实践?#26657;?#25105;们发现中国众多?#34892;?#20225;业乃至部分大型企业绩效管理有效性不强的主要原因表面看起来都是指标设计不合理考核流于形式等问题实质是缺少三个体系的支撑

                                1计划管理体系中国经济发展到今天过去企业家习惯?#35272;本?#21644;经验进行决策依靠个人能力和魅力进行管理的时代将渐行渐远为什么老板很忙员工不知道干什么?为什么执行存在三个0.6 现象(老板的指令只有60%传达给高管高管的指令只有60%被中层接收到中层要求只有60%基层可以做到)?其中一个很重要原因是管理没有秩序?#22270;?#21010;都是在打乱仗一个好的公司级年度经营计划应以落实战略为导向以满足客户需求为目的?#28304;?#36882;上下游需求为重点?#25910;?#22312;服务企业从零开始建立计划管理体系过程?#26657;?#21457;现一个好的计划管理体系至少能有几大?#20040;?#19968;是?#29616;?#20844;司高管下至基层员工知道我需要干什么;二是能够促进力出一?#20303;?#30446;的实现;三是管理的精细化成都在不断提高

                                2执行监控体系在监控主体上公司层面一般应以与各部门无任何利益冲突的战略发展部总经办等部门负责日常工作同?#20445;?#36825;些部门的人员有懂业务给予充分授权;在监控方法上要高效率开好定期的经营管理例会做好述职和考核等内容

                                3数据报表体系 没有量化就没有管理也就没有考核从日常实践?#26657;?#20225;业应建立和完善以下三类数据和报表体系一是工作进度报表尽可能以数据和事实呈现;二是财务报表重点是要透过财务数据分析管理的改进点;三是人力报表动态监控人均效能员工能力提升心态稳定等信息

                                三执行面既不一味僵化执行也不?#24066;?#38543;意搞变通

                                个别咨询公司在导入绩效管理咨询项目效果不佳后往往简单得出结论是企业的执行力不行企业却也满肚怨气你的东西看起来好但是执行不下去有本事你们咨询公司的人在我企业干一年试试?其实管理咨询方案设计与执行天生是矛盾的设计追求系统和逻辑强调治本;执行以解决眼前问题为导向注重治标

                                如?#20301;?#35299;这一矛盾? 就是要学习中国传统的中庸之道借鉴华为任正非的灰色理论?#34180;?#22312;执行绩效管理体系?#26657;?#23601;是要秉持既不一味僵化执行也不?#24066;?#38543;意搞变通的宗旨坚持两个原则把?#36134;?#20010;重点

                                坚持两个原则

                                1突出重点?#23454;?#22949;协根据不同的绩效管理模式和企业实际存在的问题咬住关键问题不放松同时对一些次要问题学会选择和忽略不追求形式上的规范和完美

                                2问题导向?#21576;?#32780;为无论是考核指标选取和设定还是考核方式结果应用等问题只要是大部分员工不同意的都要重视并在现实条件不具备推行情况下就要退而求其次因此绩效体系设计和执行最好是同步进行一边设计一边执行在执行中优化设计切忌科班和理想化

                                把?#36134;?#20010;重点

                                1在接受绩效模式下推行绩效管理工作就是要通过反复宣传和灌输让企业全员上下形成绩效管理的意识和习惯关键是考核对绩效管理的态度是否端正

                                2在绩效考核模式下推行绩效管理工作要一手抓考核指标的设计与更新一手抓结果应用确保绩效管理的严肃性和权威性

                                3在绩效管理模式下绩效管理执行的重点是做强人力资源部门(考核技术的开发和使用主导绩效管理推动地位的确立)培?#23707;?#21508;级考核者

                                4在战略绩效模式下人力资源部门要至少能担当业务合作伙伴的角色各级管理者要重点强化战略意识提升领导力

                                2014年1月1日于广东开平

                                (作者?#23707;?#21531;咨询集团业务合伙人组织人力资深顾问)

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